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单仁:你的企业跑道,可以跑多长? 给销售做加法,给市场做减法,创造顾客,才能让企业的跑道越跑越长

打个比方,我们在在高速上开车,您会不会下意识担心车上还有多少油,或者还有多少电?一旦觉得油、电不太够了,马上就会焦急地寻找加油充电的地方,时刻担心自己能不能撑到那里,汽车会不会趴窝?

作为一个企业,即使公司做出了一些成绩,但是现在竞争这么激烈,很担心未来客户会不会选择别人,担心下一个客户在哪里?公司还能撑多久?

其实,有这样的心态太正常了,在当前的大环境下,任何一家公司都有担心自己能不能撑到下一个加油站呢?

单仁:你的企业跑道,可以跑多长?

我把这种心态叫做“高速驾驶员心态”,我们每个企业,也应该常常思考一下,自己企业到底还能跑多远这个问题。

企业跑道

跑道的概念:就是企业从现在开始,假设没有任何额外的现金流进入,光靠自己目前的经营水平,能够维持多长时间。

跑道的长度,我们可以用一个简单的财务公式来计算: 

跑道长度=现金余额÷每月消耗。 

比如你有1000万现金,每月消耗50万,那么你的跑道长度就是20个月。

单仁:你的企业跑道,可以跑多长?

当然,这只是粗略的计算,我们一个个拆开来说。 

一个企业的现金余额,应该是它能够自主支配的净现金,也就是账上的资金减去当期应该偿还债务的净值。 

比如你有100万现金,但是这个月要偿还的债务是50万,其实你的净现金只有50万。 

每月消耗怎么算呢? 

现金流入减去现金支出,流入还好说,支出就比较复杂。 

首先,我们要考虑自己的业务经营成本,利息成本以及税务支出。 

其次,在考虑跑道长度的时候,我们要把满足企业长期经营所需要的资本性支出、研发支出考虑进去。 

如果我们的业务不稳定,也就是说我们需要预付资本支出,或者需要预支款项来准备库存,那就必须对这些预付现金支出有非常详细的了解。

单仁:你的企业跑道,可以跑多长?

要不然,本来预计的20个月的跑道,有可能跑了10个月就趴窝了。 

所以,这个公式重要的意义,就是给我们提个醒,记得定期计算,并且矫正企业的跑道长度还剩多少。

我究竟需要多长的跑道呢? 

关于这个问题,我并不想随便下个定义,比如说你要有什么8个月、12个月、18个月的现金储备。 

我一直秉承一个观点,不同企业的问题要具体分析,而且经营企业是一个动态的过程,并不是一个静止的应用题。 

只要是自己做过企业,管过财务的经营者,应该都能体会一个感受: 

绝大多数企业的钱袋子,都是“拆东墙补西墙”。 

该花的钱,一份不少花; 

该借的钱,也一分不少借,或者去资本市场融资。

那这个企业到底是有钱,还是没钱呢? 

单仁:你的企业跑道,可以跑多长?

只要能周转的动,跑道在延长,那对企业来讲就不是问题。 

一般来说,企业的跑道有三种的状态需要注意:

第一种就是计算结果小于12个月,并且有进一步缩减的可能,这个时候是企业发展的紧要关头,要非常专注去做收缩调整,尽可能延长跑道,特别是想办法增加自己的客户来源,或者是借款。 

第二种就是时间超过12个月,这种情况下,跑道通常不会有剧烈的变化,这个时候,就是对我们的产品、服务体系进行优化,审视我们的客户结构是不是要调整?有没有风险?加大在营销上的支出,积累品牌声誉,拿到更多的溢价。 

第三种就是跑道非常长,那就意味着我们可以有更高的目标和方向,企业存在更大的发展空间。

如何去延长我们的跑道?

数学的好处就在这里,我们把完整的公式列出来: 

跑道长度=现金余额÷每月消耗=(资金-短期偿还的负债)÷(经营性收入-经营性支出-利息-税费-资本性支出-研发支出)

如果我们想让公式左边变大,那你就盯着公式右边的某一项就行了。

单仁:你的企业跑道,可以跑多长?

钱从哪来,钱到哪去,不断的拆解细分。 

我的综合毛利率是多少? 

我每条产品线的毛利率是多少? 

我每个产品的成本构成是什么样的?销售成本是多少?薪酬类的运营成本由什么构成?有没有优化的空间,资本性支出是不是必要的? 

当然,我讲这么多,目的不是为了说我一定要省下多少钱。 

很多时候,我们都把现金流管理想狭隘了。 

我们可能会觉得现金流管理就是“省钱”、“猥琐发育”。 

其实不然,现金流管理的作用,是两个字,叫“明白”。 

做人要做明白人,做企业也要明明白白。

单仁:你的企业跑道,可以跑多长?

明白了收入构成,能帮我们保持对市场的敏感性。 

明白了成本构成,就能让我们提高对企业的管理效率。

用“波士顿矩阵”去思考

对我们来说,花钱,要花的明明白白,每一笔钱都要弄清楚是不是达到我们想要的结果。

当我们可以去分辨出影响每月消耗的重要因素后,就可以参照“波士顿矩阵”做思考。

单仁:你的企业跑道,可以跑多长?

比如说这个产品的研发难度大不大,还要多长时间,投多少钱?这就是执行问题。 

然后,研发出来的结果,对收入影响作用有多大?这就是影响程度的问题。 

当然,通常来说,我们很难在内部去找到太多“高影响、易执行”的重要因子,能够留下来的项目都是公司当下或者未来的重要造血点、创新点,都有它必须存在的理由。 

只有到外部去开拓市场,增加不同的顾客和应用领域,开发新的流量和场景,挖掘不同用户的需求,包括在同一个产品的基础上,增加不同的应用、用户类型,添加不同的场景,就可能增加更多的用户数量,就可能带来更多的销售机会。 

这就是为什么我们今天在互联网上一定要去做到“全域矩阵营销”的原因,给销售做加法,给市场做减法,创造顾客,才能让企业的跑道越跑越长。

据说喜欢分享的,后来都成了大神
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